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GUT: defina prioridades estratégicas

Uma vez traçados os objetivos e definido para onde vai, é preciso estabelecer as prioridades para que sejamos direcionados para o rumo correto. Nesse sentido, ao desdobrar os objetivos estratégicos em diretrizes, é necessário realizar a priorização de acordo com os critérios de cada organização.

Essa priorização terá como resultado uma lista de objetivos e diretrizes nos quais devemos nos concentrar para que possamos obter o melhor resultado possível.

Para que esse tipo de priorização não seja totalmente subjetiva, podemos utilizar vários tipos de critérios e de pontuação para esses objetivos. Dessa forma, associamos um modelo matemático como a Matriz GUT para que a priorização seja mais pragmática.

No artigo de hoje, vamos falar um pouco sobre como direcionar e priorizar os objetivos estratégicos utilizando a matriz GUT como modelo.

Então, se você se interessou pelo tema e gostaria de entender como aplicar esse modelo em sua estratégia para priorizar seus objetivos e diretrizes, você está no lugar certo.

Esperamos que você aproveite a leitura e consiga refletir sobre como direcionar e priorizar seus objetivos e diretrizes estratégicas utilizando a matriz GUT. Continue com a gente!

Priorização dos objetivos estratégicos

A Estratégia existe para resolver algo, geralmente uma necessidade ou um problema da organização. Assim, as estratégias devem ser direcionadas e priorizadas para que os recursos tenham foco e sejam aplicados da melhor maneira possível. Após definido o Propósito ou objetivo principal da empresa, devemos dividi-lo em partes menores, como fizemos no artigo anterior.

A grande pergunta que fica é: será que teremos recursos suficientes para executar todas as diretrizes elencadas em nossa estratégia? Na maioria das vezes, a resposta será: não. Infelizmente, não temos como executar tudo o que queremos ou precisamos.

Sabe quando na passagem de um ano para o outro, prometemos que entregaremos vários e vários projetos no ano vindouro? Pois bem, na maioria das vezes não conseguimos realizar todas as entregas. Isso se deve ao fato de não temos priorizado e dado foco para isso, acabando por começar muitas coisas e entregar poucas.

No contexto empresarial funciona bem como nesse momento onde queremos ganhar o mundo mas nem sempre temos pessoas e recursos, materiais ou dinheiro suficientes. Então, a grande sacada aqui é se concentrar naquilo que mais importa, no que mais gera resultado para você ou para sua empresa, realizando as entregas direcionadas.

O que é a matriz GUT

A Matriz GUT é uma das várias ferramentas existentes para priorização e que pode nos ajudar na priorização dos objetivos e diretrizes estratégicas. Ela nos ajuda a classificar os desafios utilizando três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.

A partir dessa classificação, é possível identificar quais os assuntos merecem mais atenção da organização, priorizando o que precisa de ser entregue primeiro, mais rápido ou onde se necessita de mais energia das partes envolvidas.

Como funciona a matriz GUT

Para nos ajudar a evitar a tomada de decisão apenas de forma subjetiva, a Matriz GUT nos fornece critérios que são traduzidos numa fórmula matemática para priorização e tomada de decisão.

O funcionamento da Matriz GUT está ligado nos três critérios que são utilizados para classificar os objetivos e diretrizes estratégicas: G – Gravidade, U – Urgência e T – Tendência. Para cada um desses critérios é atribuído um peso e, ao final, realiza-se o produtos desses pesos atribuídos para classificar os itens analisados.

Veja o que significa cada um desses critérios:

(G) Gravidade

É o critério que avalia o impacto ou intensidade do problema de que se o objetivo ou diretriz estratégica não for realizada. Essa gravidade pode ser representada de forma quantitativa ou qualitativa dependendo do contexto analisado.

Os pesos ou pontuação podem variar de de 1 a 5, utilizando uma escala tipo likert:

Sem gravidade
Pouco grave
Grave
Muito grave
Extremamente grave

(U) Urgência

É o critério que está relacionado ao tempo. Quanto mais rápido o objetivo ou diretriz estratégica deve ser implantado, mais urgente a questão deve ser. Nesse sentido, os problemas que possuem um prazo para entrega, algo que possua um período de validade ou até uma agenda com determinação legal, ou seja, com algum limite de tempo determinado por uma norma ou legislação. A grande questão aqui é fazer uma reflexão do que pode ou não pode esperar.

Usando uma mesma escala likert do critério anterior, a pontuação por varia de 1 a 5:

Pode esperar
Pouco urgente
Urgente, merece atenção num curto prazo
Muito urgente
Extremamente urgente, necessidade de ação imediata

(T) Tendência

Esse é o critério que diz respeito a tendência, ou a evolução da situação em questão. Nesse sentido, avalia se o problema que será resolvido pelo objetivo ou diretriz estratégica pode piorar caso não seja resolvido.

A questão a ser verificada nesse critério é que na ausência de uma ação, a demanda ou problema que que precisa ser resolvido, pode ser manter estável ou se tornar maior com o passar do tempo e com a falta de solução.

A pontuação utilizada para esse critério, na mesma escala já utilizada, varia de 1 a 5 e fica da seguinte forma:

Não mudará
Vai piorar em longo prazo
Vai piorar em médio prazo
Vai piorar em curto prazo
Vai piorar muito rapidamente

Montando sua Matriz GUT à partir dos objetivos estratégicos

Agora que entendemos o conceito da Matriz GUT com seus critérios de priorização, vamos ver como realizar a aplicação sobre as medidas definidas para atingir o objetivo e as diretrizes estratégicas da empresa.

A primeira tarefa é listar as medidas criadas que resultaram do desdobramento do propósito da empresa. Usando o exemplo do artigo anterior (As diferenças entre objetivos, diretrizes e metas), para empresa que tem o seguinte propósito: Se tornar Ágil e Inovadora, foram estabelecidas as seguintes Medidas:

Medida 1 – Treinar 50% dos colaboradores no Programa Meliva até o final do ano
Medida 2 – Aprovar e destinar 5% do orçamento para investimento em projetos de inovação
Medida 3 – Criar pelo menos 5 projetos Inovadores dentro da Jornada Meliva

Após elencados os itens a serem analisados, devemos atribuir os pesos para cada um conforme o GUT:

Medida 1 – Gravidade 4, Urgência 5, Tendência 5
Medida 2 – Gravidade 5, Urgência 4, Tendência 4
Medida 3 – Gravidade 3, Urgência 3, Tendência 4

Agora para saber o resultado, basta multiplicar os critérios do GUT para ter o ranking para implantação das medidas, que ficará da seguinte forma:

Medida 1 – (4 x 5 x 3 = 60) – Segunda medida
Medida 2 – (5 x 4 x 4 = 80) – Primeira medida
Medida 3 – ( 3 x 3 x 4 = 36) – Terceira medida

Então após atribuídos os pesos, conforme os critérios apresentados para cada uma das medidas pelas pessoas envolvidas no tema e executada a multiplicação entre os fatores, obtém-se a ordem de importância que resulta na priorização.

Um dos grandes benefícios de utilizar esses critérios é de fazer uma ponderação da análise de todos os envolvidos no planejamento, canalizada para critérios que possam ser traduzidos em números, de maneira simples e objetiva.

Essas prioridades resultantes serão os direcionadores estratégicos que influenciarão a alocação de recursos (financeiros, materiais, pessoas) e, principalmente, a energia organizacional a ser gasta nas ações corretas para cumprir a estratégia definida pela empresa.

No artigo de hoje, entendemos que a Matriz GUT, com seus critérios Gravidade, Urgência e Tendência, é uma excelente ferramenta para priorizar as medidas resultantes do desdobramento dos objetivos estratégicos, estabelecendo a prioridade em que devem ser executadas as ações.

Dessa forma, vimos que estabelecidas essas prioridades teremos um direcionador para aplicar todos os recursos e a energia da organização para a conquista dos objetivos estratégicos.

Agradecemos a companhia e enquanto ficamos por aqui! Obrigado e até a próxima!

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Marsal Melo

Sócio-diretor da Mundo de Projetos e co-fundador da Meliva.
Professor de pós-graduação em agilidade e projetos.
Mestre em inovação corporativa.
Coordenador de MBAs IPOG

6 de abril de 2021/por Marsal Melo

Estratégia

As diferenças entre objetivos, diretrizes e metas

Como operacionalizar as ações de modo que estejam contextualizadas e conectadas aos macro objetivos organizacionais? Como realizar o desdobramento dos objetivos, estabelecendo suas diretrizes e metas até chegar em um plano de ação?

No artigo de hoje, vamos falar sobre como realizar esse desdobramento e, principalmente, como realizar o gerenciamento por diretrizes para alcançar os resultados planejados pela estratégia organizacional.

Portanto, se você se interessou pelo tema e gostaria de entender como aplicar esse modelo organizacional na prática, gerenciando de maneira estruturada suas metas, você está no lugar certo.

Esperamos que você aproveite a leitura e consiga refletir sobre como aplicar, ou repensar, a sua jornada estratégica para o estabelecimento de metas. Vamos juntos e continue com a gente!

Na hora de planejar para traçar um objetivo de onde queremos chegar, mais importante do que velocidade é, certamente, a direção. Como diz a clássica frase:

“Se você não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve”,
Alice no país das maravilhas

Então, para saber onde se quer chegar; o objetivo, as diretrizes, as metas e o plano de ação vão compor a estrutura chave que nos dará condições para indicar o caminho.

Entender os detalhes, suas conexões e sair do Macro Objetivo para as ações práticas do dia a dia nos levarão até nossas conquistas, ou seja, onde queremos chegar.

Sabemos que, para passar do plano até sua realização efetiva, precisamos entender seu desdobramento, as responsabilidades, como será o acompanhamento e até como medir para saber se alcançamos ou não os objetivos de acordo com os parâmetros definidos.

Vejam, então como podemos sair do objetivo até chegarmos ao final do plano de ação.

Definindo Objetivos

Definir objetivos é estabelecer onde se quer chegar. Serve como guia para um desejo ou sonho de se realizar algo. Nesse sentido, no contexto empresarial, os objetivos estão ligados à Estratégia Organizacional.

Desta forma, a Estratégia Organizacional dita a razão de ser da empresa, através do seu propósito que é composto pela sua visão de longo prazo, a missão de realizar as entregas de valor do negócio e as crenças e valores morais que a empresa acredita.

Para conquistar os objetivos, sejam organizacionais ou pessoais, devemos desdobrá-los nos mínimos detalhes, garantindo a direção para seguirmos o caminho correto e na velocidade que precisamos para as realizações.

Os planos de longo e médio prazos passam, então, a ser os insumos necessários para que possamos dividi-los em partes menores e mais gerenciáveis, chegando nas diretrizes, que possuem suas metas, medidas para controlar o avanço e os planos de ação detalhadas para execução.

Em seguida, vamos entender então como se dá esse desdobramento.

O Gerenciamento pelas Diretrizes

Segundo Vicente Falconi, o Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia, pelos processos. Serve para resolver problemas crônicos e difíceis da organização, que apesar de muito esforço ainda não foram resolvidos.

Desta forma, fica claro que as diretrizes atuam no “gap” onde os processos não conseguem mais entregar e onde a empresa efetivamente gostaria de atuar. Seja nas próprias melhorias de processos, produtos existentes ou em novos produtos e serviços.

Assim, as diretrizes são um instrumento para desdobrar os objetivos da empresa, seja o plano anual, plano de longo prazo, as estratégias adaptativas, os propósitos mensuráveis ou qualquer designação de planejamento que a empresa possui. Desta forma, o objetivo do gerenciamento por diretrizes é colocar em prática as estratégias, transformando-as em realidade.

A Diretriz consiste de uma Meta e das Medidas prioritárias suficientes para atingir essa meta. Diretriz = Meta + Medidas.

No contexto dos propósitos mensuráveis, as Medidas são representadas pelos Objetivos Primários de cada projeto de inovação criado na sua empresa.

Imagine que sua empresa tem um problema de produtividade, então o diretor (que é aquele que dá a direção) determina uma Meta de aumentar a produtividade em 20% no ano. Assim, devem então ser determinadas as Medidas a fim de se atingir a meta, como: reduzir o custo de materiais, melhorar a manutenção dos equipamentos, qualificar os colaboradores, etc. Notem que, dessa forma, foi estabelecida a Diretriz, sendo claro o que deve ser conquistado para chegar ao objetivo.

Nesse sentido, as medidas das diretrizes poderão ser desdobráveis ou não-desdobráveis. As desdobráveis podem ser divididas aos demais níveis hierárquicos da empresa ou executadas através de processos estabelecidos. Enquanto que as não-desdobráveis são executadas pelos próprios responsáveis pelas diretrizes ou por projetos que podem ser multissetoriais para que sejam realizadas.

Quanto mais se desdobram as diretrizes, mais detalhadas vão ficando as medidas e, consequentemente, as metas. É importante que no processo de desdobramento, seja nos níveis hierárquicos de maneira vertical ou de maneira horizontal na empresa utilizando os recursos mais eficientes possíveis, é preciso negociar os ajustes necessários para que não haja redundâncias ou uma meta impactar o desempenho de outra.

O bom e velho ciclo PDCA

Já notou que em se tratando de planejamento, projetos e processos, sempre de alguma forma citamos o nosso bom e velho ciclo PDCA? Pois é, planejar, fazer, checar e agir parece mesmo ser algo que pode nortear de alguma forma, toda atividade estruturada numa sequência lógica e controlada. Essa base aplicada às diretrizes fica assim:

P (Plan=Planejar) – Estabelecimento das Diretrizes para todos os níveis organizacionais
D (Do = Fazer) – Execução das Medidas prioritárias e suficientes
C (Check = Verificar) – Verificação dos resultados e dos grau de avanço das medidas
A (Act – Agir) – Reflexão – Analisar a diferença entre as metas e os resultados alcançados. Entender os desvios e fazer as recomendações de medidas corretivas.

Como definir as Metas

A meta é um alvo, um ponto a ser atingido no futuro, determina o final de uma corrida para atingi-la. Uma meta é constituída de 3 partes, segundo o gerenciamento por diretrizes: um objetivo gerencial, um valor e um prazo.

Um objetivo gerencial: claramente definido em prol de uma área e um determinado setor.
Um valor: pode ser representado por um valor numérico ou um percentual. Algo que possa ser medido.
Prazo: definir uma data ou período de entrega para a meta estabelecida.

Assim, entendemos que um objetivo gerencial precisa de condições de parada que são valores e/ou prazos.

Se a meta não estiver clara e bem definida, passa ser apenas um desejo, que não pode ser medido. Feito essa definição, vamos então para o último componente do desdobramento que será o plano de ação.

Planos de Ação

Os Planos de Ação viabilizam as ações concretas no Gerenciamento por Diretrizes. São o final do desdobramento das diretrizes, chegando até o último nível gerencial básico e de supervisão, onde são estabelecidas diretrizes que não são mais desdobráveis. Essas diretrizes possuem suas metas e medidas com seus objetivos, valores e prazos, transformando-se então nos planos de ação.

Além disso, esse plano de ação deve ser detalhado num nível suficiente em que cada pessoa envolvida saiba, claramente, quais são as ações necessárias para atingir a meta descrita no plano. E, além disso, deverá conter todos os dados da situação atual, os itens de controle e verificação, com os principais problemas conhecidos e as devidas análises destes e dos processos envolvidos.

Devemos lembrar que os planos de ação devem seguir o ciclo PDCA, com seu planejamento, execução, o resultado verificado e caso não tenha atingido o resultado planejado, deverá ser realizado outro ciclo. Geralmente o plano de ação altera algum processo produtivo ou organizacional. Ao final, obtendo os resultados desejados, então o próximo passo é padronizá-lo.

O Acompanhamento dos Planos de Ação

Para saber se o que foi planejado está sendo cumprido, é primordial realizar o monitoramento e controle das ações. Nesse sentido, deve se acompanhar todo o desdobramento começando pelo último nível, contendo os seguintes itens:

A Meta definida
O Problema que está sendo abordado
O Plano de Ação proposto
A Situação Atual da implementação do Plano de Ação
Os Resultados Obtidos até o momento
A Análise dos Resultados obtidos, sejam eles positivos ou negativos, bem como suas Causas identificadas
O Novo Plano caso seja necessário.

Essa estrutura, auxiliada pelos vários ciclos do PDCA que podem ser executados ao longo do planejamento, será propícia para reflexão e aprendizagem organizacional e pessoal dos colaboradores.

Assim, de maneira organizada, podemos entender onde se quer chegar e como medir as ações que nos levam para os resultados. Desta forma, o desdobramento feito da maneira correta, torna visível e de fácil entendimento como conquistar e acompanhar os objetivos estratégicos.

No artigo de hoje, passamos pelo significados de objetivos, diretrizes, metas. Entendemos como realizar o desdobramento da estratégia até chegar no plano de ação, no último nível para realização das ações necessárias.

Vimos que existe uma estrutura lógica e encadeada no Gerenciamento por Diretrizes, que pode ser aplicada verticalmente e horizontalmente na organização. E, ainda, que podem ser executados vários ciclos PDA em busca dos objetivos estratégicos, reflexões e aprendizado organizacional.