Preciso começar este artigo fazendo algumas perguntas para você. Responda sim ou não para cada uma delas. 

1) Na empresa que você trabalha, os recursos financeiros são infinitos e você sempre tem acesso à quantidade de dinheiro que pedir para desenvolver algo? 

2) Nesta empresa, há recursos humanos livres a qualquer momento para integrar uma nova equipe de projetos e dedicar seu tempo integral para quaisquer novas ações? 

3) Onde você trabalha não existe restrição de prazos para desenvolver algum projeto e todos vocês têm total autonomia para entregar seus resultados quando decidirem o momento? 

Se você respondeu não para todas as perguntas, você respondeu as únicas alternativas possíveis. 

Não existe nenhuma empresa, em nenhum lugar do nosso planeta, que poderia responder sim para alguma destas questões. E, se alguma responder sim, em muito pouco tempo passará a ter graves problemas de governança. 

Mesmo empresas super capitalizadas financeiramente não podem usar o dinheiro disponível de maneira livre, pois há critérios definidos para cada área. 

Então, se partirmos do princípio de que os recursos para desenvolvimento de projetos são sempre escassos, precisamos saber como decidir quais projetos devem ser desenvolvidos com prioridade. 

Recursos são finitos 

Da mesma maneira que, na natureza, todos nossos recursos naturais são finitos (sim, eu disse todos!), no mundo corporativo isso também é verdade. 

E, para não deixar minha afirmação sobre os recursos naturais aberta a polêmica, meu argumento para a escassez de todos os recursos vem da minha visão de fluxo de energia que tenho como físico, uma das minhas formações acadêmicas. 

Não pretendo entrar em detalhes técnicos sobre isso neste texto, mas o conceito clássico de recursos renováveis não é bem isso que falam por aí. 

Os recursos são renováveis apenas quando temos acesso às fontes energéticas capazes de restaurar um sistema à sua condição inicial. Esta frase está associada a uma lei fundamental da natureza que chamamos de entropia dos sistemas. 

E, retornando ao mundo dos negócios, é possível fazer uma analogia entre as leis da física e as leis de mercado, afirmando que os recursos disponíveis nas empresas são sempre escassos e, para renovar estes recursos, precisamos despender de muita energia. 

Então, nas empresas, quando nos referimos aos recursos disponíveis, do que se trata? 

Sem delongas: pessoas, tempo e dinheiro, nessa ordem. 

Os recursos humanos 

O recurso mais precioso em qualquer empresa é, e sempre foi, pessoas capazes de pensar, executar e manter. 

As pessoas responsáveis por pensar são as pessoas da esfera estratégica, enquanto aquelas que executam são, geralmente, as pessoas da esfera tática. E, por último, mas tão importante quanto as demais, vem as pessoas que mantém a operação funcionando. Essas são as pessoas da esfera operacional. 

É comum em empresas de pequeno porte, uma única pessoa atuar em todas as esferas. 

Contudo, à medida que as empresas crescem, as pessoas tendem a ocupar esferas mais específicas às suas melhores habilidades. 

Portanto, se não temos as pessoas certas para os projetos certos, estes projetos não serão executados corretamente. 

Assim, nosso mais precioso recurso nas empresas é o humano. 

O que me faz pensar sobre a responsabilidade e o desafio de alguém na empresa que ocupa o cargo de gestor de recursos humanos. Essa pessoa cuida da mais valiosa parte das empresas. Cuida de todos nós! 

O valor do tempo 

E, na sequência, como disse antes, o segundo recurso mais valioso nas empresas é o tempo. 

E sabe por que esse recurso é tão valioso? Porque não há dinheiro que compre o tempo. 

Eu, como empreendedor digital e como professor de física, considero o tempo o recurso mais democrático do mundo. 

Digo isso porque, se considerarmos uma pessoa em condições de total miséria e outra pessoa que ocupa a posição de pessoa mais rica do mundo, ambas têm à disposição a mesma quantidade de tempo (sem considerar fatores da física relativística, que não se aplicam em nosso contexto). 

Além disso, não podem trocar ou negociar seus tempos que são pessoais e intransferíveis. 

Logo, se faltar tempo na empresa, esse tempo não pode ser resgatado. 

Dinheiro para quê? 

E, por fim, temos o terceiro recurso mais valioso nas empresas que, conforme disse, é o dinheiro. 

Pois sem ele, pessoas não conseguem utilizar seu tempo disponível com a máxima eficiência. 

Portanto, projetos desenvolvidos sem acesso ao dinheiro necessário tendem a serem executados mais lentamente e, talvez, podem, jamais, serem finalizados. 

Tempo é dinheiro?  

Eu não conseguiria seguir adiante neste artigo se ignorasse um dos mais famosos ditados populares do mundo capitalista: tempo é dinheiro. 

Este ditado é classificado pelos filósofos como um sofisma. Afinal, tempo é tempo e dinheiro é dinheiro. 

Mas aproveito o pensamento lançado para te perguntar: 

É possível transformar tempo em dinheiro? 

E, de modo inverso, é possível transformar dinheiro em tempo? 

Eu afirmo que sim, podemos transformar um no outro em qualquer sentido. E esse pensamento é relativamente simples. 

Para transformar tempo em dinheiro, basta usar o tempo para desenvolver projetos que sejam capazes de criar algo que aumente o valor percebido pelo cliente. Assim, este cliente estará disposto a pagar mais dinheiro para ter algo mais valioso. 

Quanto você pagaria por uma semente de um pé de café? 

Quanto você pagaria por um punhado de grãos de café torrados? 

E quanto você pagaria por uma xícara de café expresso? 

A cada novo oferta, precisamos de tempo para gerar mais valor ao produto entregue. 

Dinheiro é tempo? 

E, no modo inverso, como transformamos dinheiro em tempo? 

Contratando mais pessoas capazes de oferecerem seu tempo para desenvolver projetos transformadores. 

Também podemos investir em pessoas capazes de otimizar os processos para serem mais ágeis e econômicos, a fim de entregar o produto em menos tempo e com mais valor agregado. 

Como priorizar os projetos? 

Agora que já sabemos quais recursos devem estar disponíveis para desenvolver projetos realmente transformadores na sua empresa, vem a parte mais difícil, sem dúvidas.  

Quando os recursos de pessoas, de tempo e de dinheiro são restritos, quais projetos devem ou não ser desenvolvidos? Além disso, quais devem ser priorizados? 

Para responder essas perguntas precisamos ter critérios claros e transparentes para todas as pessoas da organização que possam fazer parte de times de projetos. 

Aqui na Meliva, elaboramos um framework para ajudar você a montar esses critérios e definir as prioridades. 

O framework de seleção de projetos 

Como é possível perceber em nosso framework, tudo começa com as propostas. 

Compreendemos que cada proposta deve percorrer um caminho com diversos filtros. À medida que uma proposta avança nestes filtros, esta se aproxima de uma possível aprovação até ser elevada à categoria de projeto e, dessa forma, ter autorização para ser executada. 

Mas você pode estar se questionando: “Isso tudo não gera ainda mais burocracia e complexidade para o desenvolvimento de novos projetos?”. 

A minha resposta é: SIM! 

Agora, temos mais regras para serem seguidas e chegar até o final é mais rigoroso. 

Entretanto, burocracia não deve ser entendida como lentidão. Da mesma maneira que complexidade não deve ser confundida com dificuldade. 

Na prática, aprendemos que aplicar o framework de seleção de projeto Meliva, reduz o tempo para um projeto ser aprovado ou rejeitado e, ainda melhor, reduz drasticamente a disputa da empresa pelos recursos mais valiosos. 

Assim conseguimos desenvolver projetos de alto impacto com menos pessoas, em menos tempo e gastando menos dinheiro. 

Desconfio que agora você realmente se interessou em saber mais sobre como o nosso framework funciona. 

De onde vêm as propostas? 

Empresas tradicionais tem um comportamento bem similar quando o assunto é receber propostas para novos projetos. Praticamente todos os novos projetos vêm das pessoas que compõem a esfera estratégica da empresa. 

Nesta esfera estão os acionistas, a presidência, as diretorias e alta gerência. 

Assim, podemos dizer que as propostas de projetos de empresas tradicionais são apresentadas em formato top-down. As lideranças apresentam, avaliam e decidem quais projetos devem ser executados. E as pessoas que compõem as esferas tática e operacional executam o projeto de acordo com o escopo definido pelos estrategistas. 

Em nosso framework inovador, entendemos que as propostas podem (e devem) vir de diversos canais: 

Jornadas de inovação, desafios internos na empresa, hackathons abertos para o mercado, ações de open innovation quando a empresa permite que startups se aproximem da organização, dinâmicas de fusões e aquisições de novos produtos ou empresas, e outras possibilidades abertas ao critério da empresa. 

O que são as teses da empresa? 

Se considerarmos que agora as propostas virão de diversos canais, esperamos que duas coisas diferentes aconteçam. 

Primeiramente, esperamos que a quantidade de propostas aumente bastante. 

E, como resultado, acreditamos ver muitas propostas que jamais seriam aprovadas, causando ruído e dificultando a avaliação das demais propostas. 

Para resolver esse problema de propostas que não fazem sentido algum para a empresa devemos definir as teses defendidas pela estratégia da empresa. 

As teses são análogas a uma lista de desejos (wishlist). Porém, ao invés de descrevermos o que queremos, vamos identificar segmentos de mercado e de produtos que temos interesse em avaliar. 

Imagine que a sua empresa atua no setor imobiliário. Nesse setor há incontáveis possibilidades de negócios como aluguéis de imóveis comerciais de terceiros, vendas de loteamento, permuta de terras para agricultura… 

Então, os estrategistas da empresa devem definir as teses que buscam de fato. 

Neste caso, por exemplo, posso imaginar que essa empresa que atua no mercado imobiliário é especialista em imóveis industriais. 

Assim, podemos incluir na tese: terrenos próximos a rodovias estaduais e federais, galpões com grandes vãos livres e plantas industriais desativadas. 

Além dessa visão concreta de bens imobiliários, podemos incluir, em suas teses, conceitos abstratos, tais como: logística semiurbana, otimização de processos comerciais e automação de processos de documentação legal. 

Depois de definida as teses da empresa, já sabemos quais propostas apresentadas em alinhamento com essas teses terão atenção especial, enquanto as outras serão avaliadas somente após as prioritárias. 

Mas, o que acontece se uma proposta passar pelo filtro da tese? 

A vez das anti-teses 

Já afirmo que a palavra anti-tese, assim como está escrita, não é reconhecida pelo nosso dicionário brasileiro. De fato, essa palavra sequer existe. 

Entretanto, preciso escrevê-la assim para que você não confunda com a palavra antítese que se refere a umas das figuras de linguagem da língua portuguesa. 

Além disso, a palavra que usamos não representa o termo contra tese, bastante usado no jargão jurídico. 

Afinal, o que significa, em nosso contexto, a palavra anti-tese? 

Anti-teses são segmentos econômicos, conceitos e valores que nossa empresa jamais aceitaria em uma proposta. 

As anti-teses foram imaginadas por nós para garantir que as propostas que avançaram no filtro das teses não sigam adiante, caso conflitem com algo já previsto pela empresa. 

Neste exemplo, da empresa do setor imobiliário industrial, podemos incluir na lista de anti-teses: imóveis residenciais urbanos, terrenos urbanos próximos a viadutos e cruzamentos movimentados, e galpões sem acesso a um sistema de água tratada. 

Mais uma vez, mostrei exemplos concretos como fatores de decisão. Mas podemos incluir conceitos abstratos nesta lista proibida (deny list), tais como: poluição ambiental, uso de trabalho infantil e maus tratos aos animais. 

Assim, mesmo que uma proposta de um projeto que considere reativar uma planta industrial abandonada tenha sido aceita pelo filtro da tese, é possível que seja rejeitada, pois esta planta não pode operar sem voltar a poluir um córrego nos seus arredores que não possui sistema de tratamento de resíduos. 

Isso tudo nos dá uma sensação de segurança, ao entendermos que uma proposta que seguirá adiante não terá nenhuma dessas armadilhas escondidas. 

O estágio atual da proposta 

Nesta etapa do nosso framework de seleção de propostas, começamos a ter uma noção das dimensões deste futuro projeto, caso seja aprovado. 

Seguindo as terminologias do gerenciamento de projetos, vamos trocar o termo ‘dimensões desse futuro projeto’ por escopo do projeto. 

Acredito que você já ouviu falar, em algum momento da sua jornada profissional, sobre as “caixinhas de ideias” nas empresas. 

Ali, qualquer colaborador ou até mesmo cliente pode depositar uma sugestão de ideia para a empresa executar. 

Na minha opinião, até acho uma iniciativa interessante, mas considero muito mais uma ação de marketing do que uma ação para desenvolvimento de projetos. 

Sabe por que tenho essa opinião? Porque em relação aos possíveis estágios dessa proposta que chegou pela simpática “caixinha de ideias” há 6 níveis mais avançados que essa proposta poderia ter. 

De fato, o estágio da ideia representa o ponto de partida dessa escala. Ou seja, não existe nenhuma proposta mais básica que uma ideia. 

No ambiente de inovação que estou inserido profissionalmente, estamos acostumados a dizer que: “A sua ideia não vale nada. O que vale é a execução.”. 

Então, nos estágios possíveis para uma proposta, quanto mais avançada estiver, mais probabilidade terá em ser aprovada como um projeto. 

Em nível crescente, esses são os estágios que consideramos em nosso framework de seleção de propostas: 

1. Ideia; 

2. Problema validado; 

3. Cliente validado; 

4. Concierge executado; 

5. Solução validada; 

6. MVP lançado; 

7. Produto disponível. 

Sejamos honestos entre nós! Se você apresentar para seus possíveis patrocinadores de um projeto uma proposta pedindo pessoas, tempo e dinheiro para tirar sua ideia do papel e desenvolver um novo produto enquanto um de seus colegas apresenta uma proposta para implantação de um produto disponível para a empresa, quem deve ganhar acesso aos escassos recursos disponíveis? 

Quando eu faço essa pergunta ao vivo, muitas vezes ouço da outra pessoa a famosa frase que começa com: “E se minha ideia …. [bla bla bla]”. 

Educadamente, escuto até o final e logo depois respondo: “E se ao invés de [bla bla bla] você apresentasse a mesma proposta que idealizou, mas no estágio de produto lançado?”. 

[som de chicote estalando no ar] 

O nível de inovação da sua proposta 

Vamos considerar que a proposta que veio lá de cima conseguiu passar pelos filtros da tese e da anti-tese. 

Depois disso, o estágio da proposta foi considerado aceitável para continuar sendo avaliada. 

Neste momento, tal como naqueles filmes que o motorista para na estrada antes de escolher para qual lado vai em uma bifurcação, sua proposta precisa ser classificada como proposta preditiva (também conhecida como proposta tradicional) ou como uma proposta inovadora. 

Já adianto que não existe nem certo e nem errado, nesta etapa. Também não existe nem melhor e nem pior. 

Aqui precisamos entender, caso a proposta seja aprovada, como será feita a gestão do futuro projeto. 

Pois gerenciar projetos preditivos é muito diferente de gerenciar projetos inovadores. 

Talvez a empresa tenha recursos humanos disponíveis para mais um projeto preditivo, mas não tenha pessoas aptas a integrarem um time de inovação. 

Ou, por outro lado, pode dispor de recursos financeiros alocados para projetos inovadores e já esgotou todo o dinheiro para projetos preditivos. 

Por isso essa etapa é fundamental. 

Para que possamos classificar uma proposta como tradicional ou inovadora, aqui na Meliva nós utilizamos a Matriz de Inovação da PontoGet. 

Caso a proposta seja classificada como nível 1 ou 2, será tratada como um potencial projeto preditivo, competindo pelos recursos disponíveis para esse tipo de projeto. 

Da mesma forma, se a proposta for classificada como nível 3 ou 4, os recursos disponíveis para projetos inovadores precisam estar disponíveis. 

A prova de fogo 

Em todo grande final que se preze queremos ver algo apoteótico e merecedor de todo o desafio percorrido até aqui. 

Para isso, cada proposta passará pela sua última porta. E, para ganhar essa etapa, as pessoas que defenderam essa proposta desde o início devem convencer os decisores na empresa de que isso deve ser levado adiante, consumindo pessoas, tempo e dinheiro da empresa. 

Eu chamo essa fase de “passar do chefão”, em referência aos games que tem fases superdifíceis a serem superadas. 

O canvas do projeto 

No caso da proposta preditiva, o nosso framework sugere que as pessoas que estão vendendo esse projeto para a empresa dediquem esforços para preencher com todo o cuidado e esmero um canvas do projeto, também conhecido como Project Model Canvas. 

Este canvas foi projetado para que você possa pensar em todas as perguntas que bons gerentes de projetos farão a você no momento da sua apresentação. 

Pitch presentation 

Caso a proposta seja inovadora, a noção clássica de escopo de projeto não fará sentido algum. Por isso, o canvas do projeto não terá valor na sua tentativa de apresentar algo desse tipo. 

Para essa situação, aqui na Meliva elaboramos o Pitch Presentation. 

Este documento é projetado para que você possa contar a história da sua proposta, desde a ideia inicial até o atual momento, exatamente na ordem da etapa anterior de estágio da proposta. 

Assim, o documento de pitch presentation abordará a ideia inicial, o problema identificado, o perfil de cliente que sente as dores causadas por esse problema, um teste concierge para validar o cliente real e o problema real desse cliente, a validação da solução buscada, o produto mínimo viável (MVP) a ser lançado e até mesmo o produto disponível, caso exista. 

Agora é sim ou não 

Depois de lutar com o chefão, os resultados já são esperados. Ou você passa para a próxima fase e como item de conquista recebe os três recursos fundamentais, pessoas, tempo e dinheiro, ou será derrotado nesta tentativa. Mas, como em todo jogo difícil e desafiador, basta apertar o botão de reiniciar e tentar mais uma vez. 

Na minha experiência como gamer e como empreendedor, se eu jamais desistir de passar pelo chefão, a cada vez que aperto o botão de reiniciar vou me tornando mais forte e inevitavelmente acabo passando de fase. 

Sempre existe o botão de reiniciar 

E depois de tudo isso que você acabou de aprender com a gente, é importante saber que; caso uma proposta não passe pelos filtros que mostrei, ainda é possível salvá-la. 

Isso acontece porque, em nosso framework de seleção de projetos, consideramos que propostas que não atendam os critérios de seleção não podem ser melhoradas ou até mesmo aceitas no futuro. Por isso, o status dessas propostas recusadas é de ‘proposta não selecionada’. 

Somente depois de avaliada com mais atenção uma proposta pode ser definitivamente reprovada. Caso contrário ela pode retornar para o começo do framework para tentar novamente, mas, dessa vez, mais bem elaborada ou em outro momento mais propício na empresa. 

Com este artigo, podemos concluir que projetos precisam de três recursos fundamentais para serem executados em condições favoráveis: pessoas, tempo e dinheiro. 

Mas nem sempre teremos estes recursos disponíveis quando quisermos.  

E, mesmo que tivéssemos esses recursos para utilizá-los, precisamos avaliar se os projetos que queremos desenvolver devem consumir estes recursos, pois sabem que recursos são escassos nas empresas. 

Para mitigar os riscos de desperdiçar recursos valiosos, devemos ter critérios claros que devem ser seguidos por todos que desejam levar suas propostas para o patamar de projetos em desenvolvimento. 

E isso só acontecerá se essa sequência de critérios for atendida: 

1. Alinhamento com as teses da empresa; 

2. Não conflitar com as anti-teses definidas; 

3. Estar em um estágio aceitável para ser levado adiante; 

4. Ser classificado entre proposta preditiva ou inovadora, a fim de avaliar a disponibilidade de recursos; 

5. Convencer as partes interessadas pela proposta em desenvolver essa iniciativa; 

6. E, por fim, estarmos preparados para ouvir o provável não, e mesmo assim perseverar. 

Agora é com você! Que venha o chefão da última fase!