Como diria William Shakespeare: “Tudo vai bem quando termina bem.” Mas vale ressaltar que as lições aprendidas além de registrar tudo o que deu certo, geram uma contribuição que na minha opinião pode ser ainda mais importante, destacando o que deu errado e quais os caminhos que não devem ser trilhados.

O fato é que os projetos devem ser pensados para além do seu término, ou seja, o que faremos com as entregas? Qual o impacto que elas causarão na operação? E finalmente, como se darão as mudanças que deverão ser realizadas? Serão as reflexões que faremos em seguida.

Transição estruturada, do projeto ao processo

O projeto por definição, tem seu início, meio e fim. Enquanto os processos por sua natureza vão se repetir por tempo indefinido (https://www.meliva.com.br/agilidade/saiba-qual-a-diferenca-entre-processos-e-projetos/). Assim é clara a conexão entre projetos e processos e é natural a passagem de bastão de uma etapa para outra.

Devemos sempre nos lembrar que o próximo passo será de alguém ou de alguma área ou departamento fará uso das entregas realizadas na operação. Ou seja, logo após as entregas finalizadas, entra em cena a operação que recebe o valor produzido através das entregas. Valor este, que deve ser previamente pensado na estratégia para ser integrado em toda a cadeia de processos da empresa.

Segundo o PMBOK7, um resultado é a consequência ou resultado final de um projeto ou processo. E esses resultados criam os benefícios que são percebidos pela organização. Assim os benefícios criam o Valor, ou seja, a importância ou a utilidade de algo que se construiu ao longo da jornada do projeto. Veja o exemplo abaixo:

O sistema de entrega de valor acima, demostra que ao final, todos os projetos e programas do portfólio impactarão a operação, ou seja, os processos da ponta que geram valor para a empresa. Assim, justificamos todo o cuidado em pensar a cadeia de valor dos processos, levando em consideração a vida dos produtos ou serviços, de quais serão seus próximos passos após sua construção.

Outra observação importante que podemos destacar do exemplo, é que a transição estruturada de projetos para os processos deve levar em consideração os ambientes internos e os externos ao projeto. Isso significa que todo o ecossistema que envolve a operação poderá ser afetado.  

Análise de impacto do projeto na operação

O grande objetivo de um projeto é alterar o status quo de algo no final. Ou seja, se o projeto não incomodar ninguém, não causar nenhuma mudança ou alteração em um determinado departamento ou parte da empresa, logo, ele não serviu para nada. Dessa forma, deve fazer parte do planejamento do projeto a transição das entregas para os processos.

Com o impacto dos projetos, será necessário verificar várias possibilidades como:

• Atribuir responsabilidades forma clara, definir quem será o dono do processo
• Treinar e engajar as pessoas envolvidas nas mudanças realizadas
• Realizar os ajustes necessários nos processos atuais impactados
• Realizar testes de funcionamento e garantir a integridade dos novos processos
• Aumentar ou diminuir o efetivo de trabalho de acordo com os impactos
• Reavaliar os riscos envolvidos na operação
• Realizar os ajustes necessários relacionados ao ambiente externo (relação com fornecedores, terceirizados, clientes, governo etc.)

O capítulo “final” da gestão das mudanças

Entendemos que gerir projetos é gerir pessoas e também, gerir mudanças. Assim, na transição é fundamental que seja feita a preparação de todos os envolvidos para que adotem e mantenham os comportamentos necessários para as alterações que devem ser realizadas. Isso é necessário para possamos atingir o estado pretendido a partir do produto/serviço novo ou incrementado que foi objeto do projeto.

Precisamos fazer aqui o uso de uma abordagem estruturada para mudanças, conforme apresentamos no artigo https://www.meliva.com.br/agilidade/processo-de-mudanca/ para que consigamos o engajamento necessário para realizar as ações efetivas em busca os resultados.

O grande desafio da gestão de mudanças nesse período é de envolver as pessoas e cuidar para que não voltem a ter a rotina ou comportamentos anteriores à entrega do novo projeto. Como sabemos, é totalmente natural e tentador fazermos conforme fazíamos e dominávamos o processo. Dessa forma, a gestão das partes envolvidas identificado suas necessidades, bloqueios e atitudes são essenciais para essa transição.

Uma mudança pode ser bastante desafiadora para as empresas. Por isso, devemos reconhecer e resolver as necessidades das partes interessadas para que seja implementada e minimamente bem-sucedida nesse momento de transição.

Conclusão

Para que empresa possua uma transição efetiva e exitosa entre projetos e projetos, é preciso estar clara toda a cadeia de valor que conecta as entregas realizadas na operação. Os próximos passos logo depois do projeto, devem ser planejados ainda no projeto, para que se atinja os objetivos estratégicos da empresa.

Todos os possíveis impactos e riscos para realizar a transição devem ser mapeados e tratados, como por exemplo, é imprescindível definir um dono para o processo, treinar e engajar todos as partes interessadas.

Por fim e não menos importante, é garantir que a gestão das mudanças guia a transição, garantindo que as partes interessadas terão suas necessidades resolvidas e o apoio necessário para não parar a operação e conseguirem atuar na nova realidade de forma produtiva e efetiva.